Női vezetők – vezető nők – vezetői képességek – eredményesség… És sorolhatnám a sok kérdést, állítást pro és kontra a nők és a vezetői szerepek kontextusában manapság. Igen manapság, mert hogyan vetődött fel ez régen, akár történelmi távlatokban, az elmúlt századok társadalmi, gazdasági környezetének tükrében. Nem akarok hosszas fejtegetések bocsátkozni, de egy – két tényre szeretnék rávilágítani. Míg a férfiak vezető szerepe elsősorban a külvilágban, mondhatnánk „makrogazdasági” szinten zajlott, addig a nők a „mikrogazdaságban” töltöttek be sikeres vezetői szerepeket. A nagycsalád (sok gyerek, több generáció) , a családi gazdaság, a különböző méretű birtokok és gazdaságok az elmúltszázadokban kulcsfontosságú gazdasági egységet jelentettek a társadalmi és szociálisszerepük mellett. A háborúk idején ezzel párhuzamosan pedig be kellett a nőknek lépni a klasszikus férfi pozíciókba is. Ezen „vállalatok” menedzselését, sokrétű feladatainak (nevelés, oktatatás, ápolás, termelés, szociális gondoskodás, stb…) koordinálását és aktív vezetését a nők végezték és persze végzik még ma is. Az átfogó gondolkodás, a rendszerszemlélet, a feladatok összehangolásnak és priorizálás, delegálás képessége és nem utolsó sorban a napi szintű kríziskezelés és sorolhatnám még, a klasszikus női szerepekben szinte genetikailag beégetődött. Akkor egyáltalán ezekről a képességekről érdemes vitatkozni, a nők, mint sokkarú Shivák vezetői képességeit megkérdőjelezni?
Egyértelműen nem. Akkor mi változott?
Alapvetően a szerepmodellek – mind női, mind pedig férfi oldalon borultak fel és az újra definiálás folyik és gerjeszt vitákat. „30-40 évvel ezelőtt, amikor a nők tömegesen beléptek a felsőoktatásba, a kérdés csupán az volt, vajon mennyi idő alatt zárkóznak fel a férfiakhoz a csúcsra. Ma azzal szembesülünk, hogy nem érkeztek meg oda” (Harvard Business Review 2010)
Milyen pluszt tudnak adni a női vezetők? A férfi vezetőknek miért érdemes hagyniuk a
nőket is érvényesülni? A nők makrogazdasági szintű szerepvállalásának megerősödése előbb-utóbb gazdasági szempontból is kiemelt fontosságú lesz Európában.
A Roland Berger nemzetközi tanácsadó cég például arra hívta fel a figyelmet november végén , hogy mennyiségi szempontokat tekintve Európa nem tud versenyezni Indiával vagy Kínával, ezért fontos, hogy a minőségi, munkaerő-képzési kérdésekre koncentrálva meg tudja tartani a szakképzett munkaerőt. A nők körében pedig egyre több a magasan képzett komoly tapasztalattal bíró szakember. Habár a pénzügyi karriert gyakran férfias szakmának képzeljük el, két nemzetközi szervezet tanulmányából kiderül, hogy az FTSE-100-as mutatóban lévő vállalatok vezetőtestületiben helyet foglaló női csúcsvezetők 45 százaléka rendelkezik pénzügyi képesítéssel és 65 százalékuk dolgozott korábban pénzügyi területen. Férfi kollégáik mindössze 26 százaléka rendelkezik pénzügyi végzettséggel, és 44 százalékuknak van releváns gazdasági tapasztalata. .Jelenleg a nők rendelkeznek az egyetemi diplomák csaknem 60 százalékával, a felsőfokú végzettséget igénylő pozícióknak azonban csak alig felét birtokolják. Magyarország, az Európai Bizottság adatai szerint jelentősen átlag alatt teljesít a női vezetők foglalkoztatottságában, jelenleg körülbelül 7 százalékos arányával a sereghajtók mezőnyében foglal helyet, és egyedül Máltát előzi meg.
A tapasztalatok, a tudás átadásában a nők erősebbnek mutatkoznak . A szervezeti szintű tanulás folyamatában kiemelt szerepe van a hölgyeknek, mert kitartóbbak, szorgalmasabbak, nyitottabbak, gyorsan tudnak jeleket érzékelni, sokkal jobban figyelnek másokra – mondják a szakemberek. Ha a bevezetőben leírt „családi” modellt vesszük analógiaként, vállalati szinten is pozitív szinergiát ad a eredendő férfi és női attitűdök együttes érvényesülése. A női vezetők jelenléte a döntéshozó testületekben jelentősen csökkenti a kockázatokat, mivel a nők jobban érzékelik még a pozitív „hard fact”-ek mögötti kockázatokat is, szélesebb aspektusban készítik elő döntéseiket –ez persze nem jelent lassítást!
A nők jelenlétükkel csökkentik a férfiak között gyakran felmerülő öncélú – néha agresszív – pozíció azaz „bozót” harcokat is. Szorgalmukkal sok olyan feladatot magukra vállalnak, melyek tisztán férfi környezetben sokszor „leesnek” az asztalról, elvégezetlenül maradnak. Ez persze veszélyt is jelent a női vezetők számára, nehogy a „söprögető” örök szerepébe kényszerüljenek. Egy kisebb vállalkozásnál hogyan indulhat el, vagy elindulhat-e a szemléletváltás? Mi kell ehhez? Tapasztalataim szerint annak ellenére, hogy egy nagyvállalat, akár multinacionális vállalat nagy, sokszor hangzatos programokat indít a nők vezetői pozícióba való juttatásának érdekében, az átütő változás és szemléletváltás mégis viszonylag lassú és nem várható gyors és gyors eredmény. Kisebb vállalatoknál –kkv-éknál, ahol a tulajdonos személyes jelenléte a vállalatnál általános, gyakran gyorsabb változásoknak lehetünk tanúi.
A női vezetők fent leírt pozitív tulajdonságai és pozitív hatásai a vállalat működésére a tulajdonos számára közvetlenül érzékelhetőek és – hacsak nem megrögzött „nőgyűlölő – az eredményesség érdekében nagy programok nélkül is bevonja a vezetésbe az erre alkalmas női szakembereit. Természetesen gondoskodnia kell a megfelelő képzésről, támogatásról és a vezetés integránssá tételéről pld team-coaching keretében.
Ki a jó női vezető? Sokan azt gondolják, hogy nőként, aki sikeres lesz, az férfias módon
irányít, egyedülálló és karrierista. A főiskolát, egyetemet végzett, vagy akár több diplomát szerző nők aránya folyamatosan nő, csak jelentős részük a végzés után azonnal a családalapítás mellett dönt, avagy nem talál állást. Akik közülük elkezdenek dolgozni, férfikollégáiknál sokszor kreatívabbak, és nagyobb alázattal állnak a munkához, mindent megtesznek, hogy állásukat megtartsák.
A nő akkor lesz igazán jó „női vezető”, ha megtartja és erősíti alapvető pozitív női tulajdonságait és az erre épített szakértelmével és vezetői tudásával irányítja a rábízott területet. Egy nőből áradó férfias agresszió fokozott agressziót szül nem csak a férfi kollegákban, de az egész szervezetben, ennek hatásra még a pozitív üzleti eredmények ellenére is megrendülhet a vezetői pozíciója. Sokszor becsapják magukat a karrierista nők, mert a magánéletüket is feláldozzák és a amikor már meghallják a biológiai óra ketyegését, már késő… Gyakran ezzel egy időben munkahelyi krízis, akár a pozíció elvesztése is bekövetkezik. Ez gyakran krízis helyzetet jelent. Tehát a munka – magánélet egyensúlya a nőknél, csakúgy, mint a férfiaknál a sikeres élet és pálya alapvetése.
A nőknek jobban kellene irányítaniuk önmagukat, nem lenne szabad arra várniuk, hogy
mások lássák meg a bennük rejlő tehetséget, önmagukat kellene ambicionálniuk. Ebben a jobb önismeret és önmaguk elfogadása sokat segíthet ebben. Az időgazdálkodás kérdése is fontos kérdés,hiszen a munka mellett, a családban is meg kell állniuk a helyüket. A két szerep nem helyettesíti egymást, az összhangot meg kell teremteni. A női vezetőknek meg kell tanulnia mindkét „vállalatukat” menedzselni. Ebben kulcskérdés a kiszámíthatóság és tervezhetőség: egy cég be tudja kalkulálni a gyermek születését, egy megtervezett távollétet, de a véletlenszerűen jelentkező bárányhimlőt, náthát, stb nehezen. Meg kell tehát a női vezetőnek családi oldalról is szerveznie a megbízható segítői hálót. Ezek is befektetések a jövőbe, úgy mint egy új diploma, vagy más képzés. És egy nyűgös éjszaka után is be kell érni fél kilencre…
Sajnos a multinacionális cégek jó részénél a szép öltöny, a jó fellépés, jó kommunikáció
kiváló nyelvtudással párosulva sok mindent eltakar. Azok a férfiak, akik ezzel a habitussal rendelkeznek, hamarabb elérik a céljukat. A nőknek általában több kitartás, keményebb munka kell, hogy eljussanak ugyanabba a pozícióba, ők kevesebb energiát fordítanak arra, hogy el is tudják adni a tudásukat.. Egy női vezetőnek fontos megtanulni azt, hogy ne hallgattassák el állandóan egy megbeszélésen, csak azért, mert rajta kívül mindenki más férfi Ahhoz, hogy a nők mindezzel meg tudjanak küzdeni, mentorálasra, coachingra, női hálózatokra, tanácsadói és karrier támogatói programokra van szükség . A tapasztaltabb mentorok sokat segíthetnek a nők előrelépésében, helytállásában, önérvényesítésében egy cégen belül Sikertörténetek Magyarországról, külföldről. Melyik országtól vagy milyen külföldi, sikeres női vezetőtől tanulhatunk? Világéletemben férfiak uralta szakmában dolgoztam, eléggé hozzászoktam ahhoz, hogy nőként férfiak között kell helytállnom. És bár ez sikerült, azt kell mondanom, hogy egy átlagon felül tehetséges nőnek háromszor annyit kell teljesítenie, mint egy átlagos tehetségű férfinak, ha előre akar jutni. Ezt már korán elfogadtam, így soha nem éreztem hátrányát annak, hogy nő vagyok egy férfias pályán. Egy multinacionális bankcsoportban első nőként kerültem board pozícióba, meg kellett küzdeni szinte valamennyi fent leírt nehézséggel, kihívással mind a vezetői utamon, mind pedig két fiút nevelő anyaként. Pályatársaim és kortársaimmal közül több hasonló pályát befutó hölgy van idehaza is. Fórumot kellene teremteni arra, hogy a karrierjük elején álló ambiciózus női szakemberek bátorságot merítsenek történeteikből és útravalót kapjanak tapasztalataikból.
Nekem sikerült a pályán végig menni és küldetésemnek érzem ezeket a tapasztalatokat átadni, mint coach és mentor. Egy női vezető másféle tulajdonságokkal rendelkezik, mint egy férfi, és ez így is van jól. Erősebb az empátiája, könnyebben felkarolja a jótékonysági, támogatási kezdeményezéseket, egyszerűen nyitottabb a társadalmi felelősség és az emberek felé. Mondják, hogy manapság egyre inkább eltűnnek a különbségek férfi és nő között; remélem, ezek a különbségek nem fognak elmosódni a nemek között.