Egyik hazai vezetési tanácsadó cég legfrissebb felmérésének eredménye azt mutatta, hogy a megkérdezett munkavállalók szerint a vezetői tulajdonságok közül a legfontosabb a vezetői magatartás. Kézenfekvő, hogy minden ember –tehát minden vezető magatartását alapvetően a magával hozott és a környezet, képzéseinek hatására kialakult szemlélete határozza meg.
A kiváló vezetők gyakran munkatársaik számára pozitív példaképek, olyan emberek, akiknek készségeit, jellemvonásait, elkötelezettségét szívesen csodálják, s ha lehetőségük nyílna rá, egy az egyben elsajátítanák. A legjobb vezetők például nem félnek felgyűrni az ingujjukat és beosztottjaikkal együtt, egymás mellett dolgozni. Az ilyen vezetőkhöz érzelmileg is kötődnek beosztottjaik, ez is sarkalja őket kiváló eredmények elérésére.
A vezetés módszereit, a szemléleteit leíró, ajánló szakkönyvekkel, publikációkkal nemzetközi szinten nem hogy Dunát, de tengereket lehetne rekeszteni. Nos, a vezetési módszerek közt nem létezik a minden vállalatnál, minden szervezetre, minden tevékenységi körre és operatív szituációra általában hatásos „bölcsek köve”. Léteznek, persze itt is un. „divathullámok”, melyek egy-egy módszert átmenetileg kikiáltanak ilyen „csodaszernek” – és persze a körültekintés és mérlegelés nélküli alkalmazás következtében jöhet, a kiábrándulás az un. „lecsengés”.
A támogató – coach/mentor- alapvetésű irányítás, mint azt a neve is tartalmazza, sokkal inkább szemléletet, a vezetés alapvető megközelítését jelenti és nem okvetlenül a minden szituációban alkalmazandó operatív módszerét. Ez a szemlélet a dolgozók fejlesztését, bevonását, motivációját célozza meg elsősorban, mely nem a pénzről szól, hanem a belső motivációról, azaz a belső jutalmak négy típusáról: a választás lehetőségéről/szabadságról; a hozzáértésről és annak biztosításáról; a fontosságtudatról, azaz arról, hogy rám és a munkámra szükség van, része vagyok a jövőnek; az előrehaladásról, azaz segítő közegben van-e lehetőség fejlődni, javulni. Az ilyen alapokon nyugvó vezetői közegben természetesen fogadják el a dolgozók az adott operatív szituációban szükséges direkt utasítást, akár autoriter döntést is.
Magyarországon a második világháború végéig tartó klasszikus, általában a tulajdonos személyes részvételével vezetett kapitalista vállalati formákban – ha más néven is- de jelen voltak a szakmai utódnevelés, az alapvető gondoskodás, a dolgozók lojalitását megcélzó vezetői módszerek. A háború után az egyre nagyobb méretű vállaltoknál mind külföldön, mind pedig idehaza sokkal inkább az MBO (Management by objective) – feladat kiosztó és számon kérő típusú vezetői módszerek voltak általánosak.
A rendszerváltás után a multinacionális vállalatok anyavállalatai kezdeményezésére vezettek be egyre szélesebb körben olyan módszereket, eszközöket a dolgozók tartós motiváláshoz, mellyel felszínre tudják hozni beosztottjaikban szunnyadó hozott tudást, értékeket, meg tudják teremteni a feladattal és környezetükkel az érzelmi kötödést. Fontos tényező a racionális és az érzelmi azonosulás összekapcsolása. A hazai kkv-knál, melyek gyökerei gyakran családi vállalkozások, a tulajdonos személyes közreműködése alapvetően indukálja a vezetői kör, a kulcsemberek és dolgozók bevonását és kreativitásának megnyerését célzó módszerek alkalmazását. Természetesen egy gazdasági válság sokszor kényszerhelyzeteket teremt, de folyamatosan bebizonyosodik, hogy nem csak a kimagasló eredmények eléréséhez, de a veszélyzónákból való kitörésre is a támogató/bevonó szemléletű vezetésen alapuló szervezetek képesek a legjobban. Hiszen a hadseregeknél is háborús körülmények között annak az egységnek van a legnagyobb esélye a kitörésre, melyben a csapattagok egymással és vezetőjükkel szembeni kötődése az átlagosnál nagyobb.
A coaching/mentoring szemlélet a vezetésben tehát egy módszertani alap, melyre a vezető személyiségének, és a vállalati környezethez illeszkedő vezetési stílusának, magatartásának fő fókuszait irányítja, a változó feladatokhoz, változó attitűdöket építhet.
A vállalatvezetésnek Magyarországon a periodikusan ismétlődő válságok szülte kihívásokon kívül szembe kell néznie a szervezeteken belül egyre inkább jellemző rendkívül heterogén képzettségi, morális és kulturális közeggel. A racionális közgazdaságtani megközelítés mellett teret kell engedni és figyelembe kell venni a viselkedés közgazdaságtan szabályrendszerét is..A munkavállalónak ismernie, értenie és racionálisan-érzelmileg is azonosulnia kell a vállalat működésében betöltött szerepével, annak fontosságával. A vezetőkben ismételten felmerülő kérdés az, hogyan tudják átvinni az „üzenetet”, hogyan tudják segíteni a munkatársakat annak megértésében
– hogy merre tart a vállalat?
– hogyan tudják lelkesíteni beosztottjaikat, hogy kreativitást, kezdeményezést, sőt szenvedélyt vigyenek munkájukba?
– hogyan lehet közösen megtalálni a legjobb megoldásokat, legjobb tudásuk szerint?
A coach és mentor szemléletű vezető ezen kérdésekre tud választ adni, megteremti a legfontosabb kérdésekben a homogén alapvetéseket, melyre egy viszonylag kiszámíthatóan viselkedő vállalati kultúrát épít.
A coach/mentor-szemléletű vezetésnek, mint módszernek is – ugyanúgy mind egyéb módszereknek is- számos buktatója van. Tapasztalatom és meggyőződésem szerint az egyik leggyakrabban előforduló probléma, ha a vezető egy jól sikerült tréning után, mint egy „trendi” módszerbe belevág. Nem vizsgálja meg saját személyiségét, felkészültségét és nem elemzi a szervezeti környeztet sem, ahol ezt a módszert máról-holnapra be kívánja vezetni. A felszínen mozog, gyors eredményeket remél és csalódás éri. És akkor jöhet a bevezetésben említett „lecsengés”, kiábrándulás.
Jó, ha a vezető első lépésként megismeri a vezetői stílusáról környezetében kialakult képet és összehasonlítja ezt a saját képével és elvárásaival:
- elvégzi a vezetői stílusának elemzését
- meghatározza a vezetői egyéniségéhez és a vállalati környezethez illeszkedő vezetési stílus fő fókuszait.
Az így felkészült vezető hitelesen és következetesen tudja érvényesíteni a mindennapi munkájában ezen alapelveket és így kreatív, lojális csapatával képes kimagasló eredmények elérésére.